白话 MSF 办法论
2.1 果冻的预习
果冻 :超总,听说你要讲 MSF ,我就先预习了一下,但是 MSF 的名词太多了,我真是头大,能不能说明一下这两句 : " MSF 的一个基础原理是学习所有的经验.这一原理在 MSF 过程模型里的关键里程碑上得到了充分的应用,在过程模型里乐意学习这一关键概念成功运用这一原理所需要的.乐意学习这一律念通过后里程碑回想的经由测验的做法在项目里得到体现.在大型的和复杂的项目里, Microsoft 倡议是应用客观的外部服务商来确保有一个无错误的环境,并把学习最大化."
阿超 :你从哪里找到的绕口令?
果冻 : MSDN 中文官方网站呀.
果然,阿超在网上找到了这一段话(如图 2-1 所示).
图2-1
他和果冻一起读了两遍,最后叹了一口吻.
阿超: 原来 MSF 挺简单明了的,这样一搞,反而很神秘明快了.
二柱 :是不是有意搞得如斯艰涩,以延缓我等的提高,妨碍我国软件大业的发展 ?
大栓 :我以前听过 MSF 的讲座,觉得这玩意儿好像对大企业才有用途.而且 MSF 容易被人用来忽悠,我信任,一帮庸人,在MSF 的大旗下还是庸人,只不过红旗飘飘,可以忽悠客户.
荔荔 :我在网上看到 IT 企业有三大忽悠,大栓哥说的好像是第二种:
程序员用 UML 忽悠;
名目经理用 Process 忽悠;
老板用企业文化忽悠.
隔壁的小飞探过火来.
小飞: 果冻,听到你还预习,我差点晕倒.
阿超 :你说应当怎么学习呢?
小飞 :好不容易出了学校,我现在对"学"好像兴致不大,什么货色过耳就忘,要用的时候现学就可以了.
果冻 :好像流行歌曲你常常学习,那些歌词你记得很牢嘛.
小飞 :如果是载歌载舞,那倒印象深刻.惋惜呀, MSF 好像不能载歌载舞,能不能在 KTV 学MSF ? KTV 、 MSF 都是 3 个单词的英语缩写,应该是兼容的吧.
阿超 :果冻,你不用预习了,我会搞一个"口语 MSF ",你一听就懂.为了让大家记忆深入, MSF 的每个基本原则,都用一首风行歌曲来代表,小飞,你看怎么样?
小飞 :好啊!如果你能带着阶层情感讲 MSF ,我就能声情并茂地唱 KTV .
阿超 ,好,那就听好了 ……
MSF ,即Microsoft Solution Framework ,也就是微软推荐的做软件的方式.
MSF 简史:约摸在 1994 年,微软在总结了自己产品团队的开发经验和教训,以及微软征询服务部门的业务教训后,推出了 Microsoft 解决计划框架 Microsoft Solution Framework ( MSF ).当时的 MSF 只是这些经验和教训的疏松聚集.在当前的几年中, MSF 进一步接收了微软各个部分和微软的配合搭档在实际项目中的经验.在2002 年,随着 Visual Studio .Net 的发布,微软发布了一系列关于 MSF 3.0 的白皮书,针对 MSF 3.0 的大规模培训也在中国开始举行.当时有一个" Architect 2000 "的全国巡回报告 ,良多 IT 企业都加入了.
2006 年, MSF 4.0 随着 Visual Studio Team Foundation 2005 宣布.它增长了不少敏捷开发的内容,并且明白描写了团队合作的典范流程和在新的团队协作软件包 VSTS 中的利用.
2008 年, MSF 4.2 随着 Visual Studio Team Foundation 2008 发布 , 它在文字和表白上有一些变化,但本质精力和 MSF 4.0 是十分一致的.
果冻 :哪一年出的 2.0 呢?阿超 : 我们 需要关怀么 ?
荔荔 : 果冻 是怕测验时会考到这一题吧.
阿超 : 我们可以不用管 MSF 演变的细节,要记住所有模式都不是情随事迁的,症结是要控制变化的起因.
2.2 MSF 基本原则
MSF 有8个根本原则,我把它们都翻译成中文,并加上了我的懂得.下面来分辨探讨:
( 1 ) 推动信息共享与沟通 ( Foster open communications )
( 2 ) 为独特的前景而工作 ( Work toward a shared vision )
( 3 ) 充分授权和信任 ( Empower team members )
( 4 ) 各司其职,对项目共同负责 ( Establish clear accountability and shared responsibility )
( 5 ) 看重商业价值 ( Focus on delivering business value )
( 6 ) 保持敏捷,预期变化 ( Stay agile, expect change )
( 7 ) 投资品质 ( Invest in quality )
( 8 ) 学习所有的经验 ( Learn from all experiences )
2.2.1 推动信息共享与沟通
第一个原则,用大白话来说,就是所有信息都保留,并公开,讨论要包括所有波及的角色,决定要公开,并告知所有人.当然,对牵涉到技术秘密、安全性等信息要采用必要的维护办法.
二柱 :我们以前都是"老板让你知道,你就会知道,别多问."看起来比较好节制吧?
阿超 :以 前两三个哥们一起捣鼓软件,大家都知根知底,似乎没有意识到"沟通"的主要性,然而跟着项目庞杂度和团队范围的增添,不信息共享与沟通是万万不行的.
二柱 :如果有一些事件,我个人也没拿准是不是要告诉某一方面的人员,怎么办?
阿超 :在这种情形下,宁肯过火沟通.
小飞 :这是不是很烦?我得一直地告知别人 —— 我刚做了某事,我刚做了某事,好像网上有不少对于 "修正了文档的一个文字过错,就要发邮件告诉天下" 这样的事儿 ……
阿超 :对,人不能被规矩累死,最好是让这些通知能随着事件的产生而做作地传递给关心这些事情的人.例如,在TFS 中,你可以设置提醒( Alert ),让TFS 主动通知你你所关心的事.另外,在TFS 中,所有和项目有关的信息都会保留起来.例如:所有工作项及其历史;所有源代码的修改记录.
TFS 用户经常问的一个问题是:在TFS 中,我为什么不能删除工作项?
谜底很简略, MSF 的第一原则:所有的信息都保存,并公然. TFS 的记录就像银行账户里的资金流动记录,是不可以删除的.
大牛 :有人犯了一些比拟笨拙的毛病(比如一个很初级的 Bug ), TFS 把它们都记载下来了,从个人角度来看,有人会说:"我知道我做错了,已经矫正,那最好把本来的记录删除了吧",这样做,不是有利于打造协调的团队么?
阿超 :和谐的"谐",是一个"言"和一个"皆"字,说的就是大家都可以发言,所有的事情都要记录.记录留下来,可以做事后剖析,给后来的同事,或者别的项目的同事学习.如果删除,那也就违背了第 8 条原则"学习所有的经验".如果历史是一笔糊涂账,某些事件被删除了,或者不能提,哪来的和谐?!我们公司要建立"对事错误人"的文明,好像有一句古话,把人的错误比做日食 ……
果冻 :"正人之过也,如日月之食焉:过也,人皆见之;更也,人皆仰之."还有,"人谁无过?过而能改,善莫大焉."
大牛: 我们以前关于项目的好多事,都装在几个头头的肚子里,最开放的,也不过是把一些问题列在 Excel 文件,或者是 MS Project 文件中,但是也没有历史记录.
阿超: 看不到所有的信息,那么项目进度以及项目中存在的各种问题就不能及时让所有人晓得,这样 MSF 中其他的准则也就不能履行了.没有开放的信息,也就谈不上"授权",或者"树立清楚的义务和共同的职责",以及"坚持迅速,猜测变更".这也是为什么"推进信息共享与沟通"是第一个基础原则.
MSF 团队模型和 MSF 过程模型也是建立在"信息共享与沟通"原则上的.
小飞: 对于这一个原则,我要推荐 庾澄庆的 "请开窗" — —
如果相爱能容易揣测出结果
谁还须要用真心来沟通
2.2.2 为共同的远景而工作
阿超 :"为共同的远景而工作",对于这句话,大家是怎么理解的?
杂曰: 这就是所谓同心同德.兄弟同心,其利断金.咱们当然是同心的啦,大家都是哥们,都为了移山公司的旺盛才来的.
阿超: 好,但是这里面提到一个"共同的远景",这是什么玩意?
杂曰: 就是我们移山公司以后要发!
阿超: 发是肯定的,大家注意这个"共同的远景"是指产品的远景.我们做一个产品,无论是应用软件、行业软件,还是通用软件,要明确项目的目标是什么.
( 1 )这个目标必需是明确的,没有二义性;
( 2 )这个目标不是当前就能达到,必须是通过尽力才能达到的;
( 3 )这个目标不是空洞的,它应该对项目成员每天的工作都有指点作用.每天你来上班,如果发现你做的事情对项目的远景没有帮助,你应该跟老板提出来.
荔荔: 我们有些项目好像没法订出来这样的目标耶,或者老板也不清楚我们到底要干什么.
阿超: 那么,很显然这些项目的带头人没有合格,这些项目最后没有达到预期的目标,也就不奇异了,因为我们连预期的目标是什么都没有搞清楚.
大牛: 能举例说明么 ?
阿超: 比如我们村里曾经有个体育消息网站,当时它的远景号称是 — —
"移山体育网提供即时、正确的体育新闻,它提供论坛,体育用品购物网络,使得体育喜好者能共享一个公正、健康、安全的交换环境."
刚开始做得不错,我也时常光顾拜访,但是后来好像新闻和论坛的质量都降落了,购物网页没有下文,几回改版之后,盘踞头条的常常是关于体育明星的小道消息,和他们传说中的女友传说中的三围尺寸,还有河曲村中上层人士争喝某种饮料的新闻等.我始终想问谁是主编.
大牛 : ( 举起手)我就是 移山体育网的总编, 刚开始,我每天做的事还是和我们最初的远景相吻合的,人气也不错,后来我们觉得什么能吸引眼球就上什么,缓缓搞成了怪样子,名声也搞坏了.我们的内部远景已经改为 ——
"移山体育网要吸引眼球和广告,直到找到买家为止."
大栓 :大牛,你们啥时候改的远景?我怎么不知道?
大牛 :这个要问阿超.
阿超 :这样的远景也不见得错,但是不要忘了我们讲的是"共同的远景",即团队的领导人要让全体成员都赞成项目的远景,并为之斗争.如果一部门人还为远景 1.0 而奋斗,但是另一半人却在为远景 2.0 而努力,那是要出乱子的.
如果没有"共同的远景",即便团队发布了产品,不同的成员对项目是否成功,以后如何发展,也会有不同的见解,由于他们心里的远景(参照物)是不一样的.
小飞 :对了,后来河曲村中上层人士争喝的饮料咋样了?
大牛 :别提了,他们以货抵广告费,放在办公室的几箱饮料后来都被我爹扛回去喂猪了.
阿超: 另外,在项目到了关键的时刻,我们再和大家统一思惟,憧憬远景,已经晚了.
大牛 : 我想起以前国度足球队在某次世界杯的表示,预选赛到一多半的时候 ,足协的领导叫全部队员向国旗宣誓,我就觉得很搞笑,如果大家平时都目标一致,搞这种宣誓只是情势,如果大家平时没有这样的目标,忽然间 宣誓 并不会让队员们突然更爱国,脚上工夫更好一些.
阿亨: 另一个事例 , 解释远景也和实际工作有亲密关联.大松博文在中国女排搞"魔鬼练习"的时候,如果大家的远景不是世界冠军,干嘛费那么大的劲?每天随意练练,早点洗洗睡得了.
阿超: 对,如果我们移山公司的目的只是业余玩玩网站,大家干嘛吃力学什么 MSF ?
小飞: 远景是由领导决定,还是自下而上构成的?
阿超: 个别是由"有远见的人"提出,然后公开讨论,在讨论的过程中,可以打消曲解,凝聚共鸣.这是一个项目的关键,是项目第一阶段要到达的重要目标.
二柱 :这是不是俗话说的"同一思维",或者另一个俗话说的"洗脑"?不是说国外不兴洗脑的么?
阿超 :可以这样看,但是我们下面要说另一个基本原则,需要你的大脑有原创精神.
小飞 :洗脑归洗脑,我要用这首歌曲抒发洗脑后的心境 —— "嘻唰唰":
闪闪红星里面的记录
变成此时对白
嘻唰唰嘻唰唰嘻唰唰嘻唰唰
2.2.3 充分授权和信任
这一点的关键是"授权"这个词,　　19.Jump to 跳转到,英语是 Empower ,是什么意思呢?
授权( Empower )有两个意思:一是给某人权利和威望( Give authority to somebody : to give somebody power or authority );二是给予某人更多自负和自尊( Inspire somebody with confidence : to give somebody a sense of confidence or self-esteem ).
在一个高效的团队中,所有的成员都应该能得到充分的授权,他们有权力在自己的职权范畴内按照他们自己的承诺完成任务,同时,他们也充分信任其他同事也能实现各自的许诺.类似地,团队的顾客(包括内部和外部的顾客)也以为团队能兑现承诺,并进行相应的计划.
二柱 :这样做好像很危险哪!
阿超 :那应该怎么办?采取"命令"的方法?!
充分授权的管理方式是 MSF 的中心观点之一. MSF 团队模型就是建立在以下两个原则上的:
( 1 )同等协作 —— 成员之间、团队之间是平等协作的关系;
( 2 )充分授权给团队和成员.
这就是为什么 MSF 团队模型是网状,而不是层次构造.
这样做有什么好处?利益有两点:
( 1 )被授权的人会承当起自己对项目的责任,同时也冀望共事们也同样对项目负责;
( 2 ) MSF 倡导自下而上的规划,每个人有充分的权力估计并决定自己的任务需要多长时间,而不是上级交给的时间,这象征着让真正做这件事的人按照自己的估计去完成任务.这样做的结果是啥?是人人都会支持项目的打算和时间表,因为这个时间表是每个人自下而上订出来的!
二柱 :听上去很美,但是我作为一个组长,给我的组员充分授权,到头来发现事情都没做完,咋办?我只好不断地问:你做到哪里了,还差多少?
阿超 :这要靠工具的支撑,在VSTS 体系中,因为所有工作的进展都记载在案,任何延迟都会被及时发明,这样组长(或其余档次的领导)就不必把精神花在"讯问"上,而在"辅助解决"上,在最要害的时候供给领导跟赞助.领导在项目中的角色是"支持成员完成任务",而不是"把持成员,迫使他们实现义务". 充足受权在 MSF 团队模型的另一个含意是:信赖,激励团队成员成长,每人都能够在某一时段、某一范畴当引导.比方二柱是程序保险性的专家,他就可以率领其他成员对项目进行平安性检讨.假如测试工程师斯坦刚学习了如何做压力测试,他可以带领其他测试职员对产品进行全面的压力测试.
果冻 :能不能推而广之,如果企业的各级领导秉持充分授权的信心,让员工觉得被充分授权,从而对工作发生热忱,变得踊跃,进而可以充分施展自我潜力,企业整体即可能产生良性轮回.
斯坦 :在《致加西亚的信》中,我感到如果没有总统对罗文的授权和信任,罗文也不可能完成这一艰难的任务.比如,如果总统信不外罗文,派另一个"助手"和他一起走;或者,让罗文天天向领导汇报进展,而后决议下一步举动,这样的话,罗文确定就不能把信送到.
大牛 :斯坦,我认为你的发言,不同于网上成千上万条的《致加西亚的信》读后感,提供了新的视角,真不轻易.
这一原则还对企业传统招人、用人的方式有冲击,我觉得这是 MSF 最难在中国公司实施的一局部,"授权"、"放权"的管理理念和很多公司的企业文化不相符.
二柱 :我早就说过 MSF 在中国不灵的啦.
果冻 :我国古代也有 充分授权和信任的例子,看这一段 ——
"郢人垩慢其鼻端,若蝇翼,使匠石斫之.匠石运斤成风,听而斫之,尽垩,而鼻不伤.郢人立不失容.宋元君闻之,召匠石曰:'尝试为寡人为之.'匠石曰:'臣则尝能斫之,1.80悍马传奇,固然,臣之质逝世久矣.'自夫子之死也,吾无认为质矣,吾无言之矣!"
大家一致反应要听白话文的解释,果冻解释完了以后,大家七嘴八舌地谈论,这里面有授权和信任么?
大牛 :有啊,郢人授权匠石,他并没有管匠石的操作细节(用斧头,仍是菜刀、匕首或者手术刀);然后他"破不失容",说不上来从什么时候开端对这人的感到发生了化学反映,才干让全部操作胜利,这里面体现了信任.
阿超 :要留神这种信任是两方面的,匠石也信任郢人会"立不失容",不会缩手缩脚,因而他才能"运斤成风,听而斫之".如果有互相猜忌,就会出乱子,例如,匠石心里揣摩"我估计他会惧怕,脑袋会往里缩二寸,我要往里再砍两寸",而郢人心里想"我得再伸出去一些,这样斧子才够得着" …… 如果没有双方互信的基本,宋元君真的敢试?匠石真的敢砍?这个故事里的彼此信任,可以与"深谷流水"中伯牙、子期的互相理解相媲美.另外,充分授权之后,领导是不是显得有点没用了呢?
小飞 :如果团队很厉害,领导就会升上去喽!
阿超 :这个我也不知道,如果我能证实我的人马很厉害,甚至显得我都没有什么必要,那我倒是可以做一些更可有可无的事了 ……
小飞 :好比说总裁什么的.
阿超 :这 倒提醒了我,"充分授权和信任"对于领导者提出了什么样的要求?
领导者能不能对手下人说:"这事就交给你了,你办事,我释怀." 就完了?
大牛、阿亨、大栓你们多少个是当领导的,都说说看?
阿亨 :我扯得远一点,这教训是,不能等到本人快不行了的时候,才授权.
阿超 :授权不等同于放任不论,领导者在授权之后,要为手下的成功提供各种必要的帮助 —— 技巧上的培训,策略上的提示,以及各方面的信息和资源.
大栓 :我们以前的项目中也放权了,并且勉励大家敢于发表看法,成果大家倒是很踊跃发表意见,每个人对其他任何人的做法都发表了意见,大家最后吵得不可开交,但是没有实际的进展.
阿超 :这就关涉到下一个原则.
小飞 :等等,我选的歌曲是 "信任" ——
没有 信任
恋情就失去了色彩
2.2.4 各司其职,对项目共同负责
团队中的每个角色都有自己的职责(见表 2-1 ),如果出了问题,这个角色就要负责任.
表2-1 MSF 团队模型和关键质量目标
关键质量目标
MSF 小组角色
出口条件
按束缚条件交付产品
程序管理
我们的项目是在时光 / 资源的条件内交付的么?
按产品规格阐明交付产品
开发
我们是否依照功效说明完成了各项功能?
保障所有问题都得到处置
测试
我们发现了所有的问题,而且都有处理方案吗?
产品部署和后续管理
发布管理
客户是否能疾速便利地安排产品和进行后续治理?
让产品更好用
用户休会
产品是否适应用户的应用习惯?易学易用?
让客户满足
产品管理
客户是否(在总体上)满意我们的项目?
比如说,如果产品发布后,客户在部署和管理上呈现了很多问题,那负责"产品部署和后续管理"的角色"发布管理"人员就要站出来对此负责.
与此同时,团队的各个角色合起来,对整个项目终极的成功负责,为什么?因为每个角色在其职责规模内的失败都会导致整个项目的失败.而且各个角色的工作都是相互浸透、互相依附的.这种互相依赖的方式也鼓励团队成员在自己本职之外为其他领域做奉献.例如,测试人员可以帮助"用户体验"角色更好地设计用户界面,因为如果用户界面很差,再好的功能也不能发挥应有的作用.
问 :如果我要做一件事情,但是四周的人有不少不批准见,短时间又不能完整压服他们,怎么办?
答 :对此事负责任的角色要自己拿想法.
阿超: 我 今天在"顶球"网吧看到大牛他爹老崔在下棋,围观者支招的不少, 有的说上马,有的说拱卒,有的说出车.大牛他爹一会儿招法就乱了,眼看局面不灵了,围观者一哄而散,www.xtnby.com,老崔后来也没法,只好认输了.
一个围棋国手在一次重要的对局后,听到旁观者对棋局的过程有很多不同的见地,他也没有过多辩论,只是说:"无责任的傍观者和有重大责任确当局者的意见天然是不一样的".
无责任的旁观者在支招后,如果不灵,他可以面不改色地持续支招,甚至可以给另一位对局者支招,不管最后谁输谁赢,旁观者随时都能安心肠分开,回家吃饭.有重大责任的当局者在走了损招或败招之后,他很可能就要认输下台,丢掉比赛的奖金和头衔.
大家还记得父子和驴的故事吧:
" 父子出门,子骑驴,人诽之;父骑驴,人亦诽之;父子同驴,人人诽之;无奈,遂父子抬驴. "
这些都说明一个什么问题?如果我是责任人,最终还要我自己拿主张.别人的意见都只是参考.我的责任是把事情做出来,而不是谄谀所有人,让他们知道我按照他们的意见做了.
在项目进展的过程中,对每一项任务,每个人都要明确以下几点:
Who :谁负责;
What :做什么,详细的履行方案,什么叫做"做好了";
When :什么时候开始,什么时候停止;
Why : 为什么 是这样支配(和项目的远景是否吻合),在什么情况下可以变革?
与"信息共享与沟通"原则相响应,到头来终是怯夫.,这样的部署能让所有人都明确自己的职责,同时有"大局观"——知作别人在做什么,为什么,以及整个项目的目标.
小飞 :对这种连大牛他爹都可以从中受益的原则,我觉得应该选一首妇孺皆知的好歌" 敢问路在何方" ——
你挑着担,我牵着马,踏平崎岖,终成大道.
各司其职,美满完成任务.
2.2.5 器重商业价值
阿超: 我们都是搞技术的,但同时我们也是一个商业实体,我们的项目都应该是出于商业目的,如果没有商业的需要,再酷的技术也没有用,商业项目需要重视市场和用户,技术是处于第三位的.
阿毛 :我们村的技术在这一带是有口碑的,王屋河水流经之处,人们都知道王屋村的年青人是打奶( .net )的好手,这是我们的品牌呀.
阿超 :一个沉沦于技术而疏忽商业价值的团队,就像盲人骑烈马,跑起来很拉风,但最终不免人仰马翻.我要给大家先容一首歌 "错误" (词:郑愁予,曲:罗大佑) ——
我嗒嗒的马蹄
是个漂亮的错误
我不是归人
是个过客
为什么他是过客,因为他光知道拉风,不知道他的情人在楼上等他.
回想望去,许多"高科技"的公司就是过客.怎样权衡一个项目的成功?并不是最酷的技术,而是商业的成功.
一个项目标贸易价值只有在它被成功地发布并运行时能力体现出来,所以, MSF 进程模式包含了开发和发布阶段.当年在学校的时候,所有课程的项目都没有真正在实际环境中运行过,当初的学生应该有前提这么做了吧?
[小飞、荔荔、九条面面相觑]
阿超 :我据说你们在软件学院竞赛中做了一两个很酷的项目,得了奖,解决了实际问题,不是么?岂非没有真正运行起来?
荔荔 :项目演示完了,我们就没有管了,好像也没有人请求我们在实际环境中运行.我们把代码交给院里,过未几代码就不全了,也不能编译了,后来也就不了了之.
阿超心想:糟了,软件学院领导推举的学生就这程度,兴许应该找那些在外兼职的学生……
小飞 :我常常听说"激情"才是最重要的,写软件的大拿们当初都是豪情万丈,代码如泉涌 ……
阿超 :激情可以被激发出来,也可以消散,或者移情别恋;而且激情因人而异.当项目碰到艰苦的时候,当项目看不到止境的时候,有人就会问世间激情为何物,能叫我每天加班?一个团队项目如果没有经得起考验的商业价值,没有明确的远景,是很难保持下去的.
看看国外的观点,他们搞了很多年的商业:
"Don't start a business if you can't explain what pain it solves, for whom, and why your product will eliminate this pain, and how the customer will pay to solve this pain."
如果你还没有能说清晰你的产品解决了什么问题,为谁解决问题,为什么你的产品会解决这些问题,以及客户怎样付钱让你解决问题,那你就不应该贸然创业 2
相似地,如果我们没有搞明白我们的项目会解决什么问题,为谁解决问题,为什么它会解决问题,以及怎么才能拿到客户的报酬,那我们的项目还不能算是真正开端.
斯坦 :那开源 / 共享软件是怎么一回事,如果开源了,商业价值如何体现?
阿超 :这个问题问得好,我估量如果开放讨论,以咱们的作风,三天三夜也讲不完.但是回到详细问题,让我们假想一下,如果我们项目成功了,有人以"开源"的名义来要我们的源程序,我们许可么?
二柱 :凭什么!
阿超 :对呀,凭什么?!在软件中凝集了我们"无差异的人类劳动" —— 这就是软件这一商品的价值,我们的口粮、公司的水电费都得用这一价值去交流,...